A agenda segue cheia. As prioridades permanecem as mesmas. Mas há um gesto diferente no ar.
Uma rosa sobre a mesa. Um cartão. Uma mensagem de agradecimento chega por e-mail. Março traz um pequeno desvio na rotina. Em algumas empresas, um café especial. Em outras, uma fala breve antes da próxima reunião começar.
Nada disso é irrelevante. Gestos também comunicam.
Como as culturas organizacionais se revelam para além dos momentos simbólicos, o contraste surge logo depois. As decisões seguem seu curso habitual. As relações de trabalho, por vezes frágeis, continuam. Os critérios de promoção, sucessão e reconhecimento permanecem inalterados. A flor murcha, o modelo de liderança segue o mesmo.
O Dia Internacional da Mulher, celebrado em 8 de março, foi oficializado pela ONU na década de 1970 como reconhecimento de lutas por igualdade salarial, condições dignas de trabalho e direitos civis. Com o tempo, a data passou a simbolizar também o enfrentamento à violência e às desigualdades estruturais que atravessam a vida das mulheres.
No ambiente corporativo, o 8 de março tornou-se um espelho. Ele revela menos o que acontece naquele dia e mais aquilo que se mantém constante ao longo do ano.
É nesse ponto que a liderança feminina deixa de ocupar apenas o território da diversidade. Ela passa a funcionar como termômetro da cultura organizacional, da experiência da pessoa colaboradora e das condições de saúde mental no trabalho.
No Brasil, as mulheres representam mais da metade da população e cerca de 44% da força de trabalho formal em regime CLT, segundo IBGE e RAIS. Ainda assim, essa presença se reduz à medida que se avança na hierarquia. Mulheres são maioria em muitas áreas operacionais e técnicas. Nos níveis executivos, o cenário se altera.
A pesquisa Women in Business, da Grant Thornton, indica que mulheres ocupam cerca de 37% dos cargos de liderança em empresas de médio porte. Quando o recorte chega ao cargo de CEO, o percentual gira em torno de 23%. O número isolado pouco esclarece. O percurso explica mais.
Grande parte da filtragem ocorre no primeiro movimento de ascensão. O chamado degrau quebrado descreve o momento em que mulheres, mesmo com desempenho equivalente, avançam em proporção menor para cargos iniciais de liderança. Esse primeiro passo define quem entra no pipeline de desenvolvimento e quem permanece à margem.
Mais adiante surge o teto de vidro, uma barreira invisível. Mesmo após cumprir exigências técnicas e demonstrar resultados consistentes, mulheres encontram limites implícitos para alcançar posições de maior poder decisório. A barreira costuma se formar em critérios pouco transparentes, redes informais de influência e expectativas de disponibilidade irrestrita aplicadas de maneira desigual.
O acesso às posições executivas deixa de depender exclusivamente de desempenho mensurável. Passa a envolver códigos não escritos. Tornar critérios objetivos e processos transparentes deixa de ser apenas uma pauta de equidade. Converte-se em estratégia de fortalecimento institucional.
Esses fenômenos mostram que o desafio está menos na base e mais na estrutura do percurso profissional. E essa estrutura é resultado direto das escolhas de liderança.
Cultura organizacional vai além de valores declarados. Ela se manifesta na forma como o tempo é tratado, no que recebe reconhecimento, no que é tolerado e no que permanece invisível.
Empresas que associam comprometimento à disponibilidade contínua e naturalizam jornadas extensas criam ambientes onde ocupar uma posição de liderança implica alto custo emocional. Esses mecanismos restringem avanços, produzem frustração acumulada, geram sensação de injustiça e intensificam desgaste psíquico ao longo do tempo.
Quando mulheres chegam a essas cadeiras e encontram dificuldade para permanecer, o sinal aponta para modelos de gestão que ainda precisam integrar desempenho e saúde mental de forma estruturada.
Dados do Ministério do Trabalho, da Previdência e de organismos como OIT e OMS indicam que mulheres apresentam índices mais elevados de estresse, ansiedade e afastamentos relacionados ao trabalho. O cenário se agrava em contextos de baixa flexibilidade e acúmulo de jornadas. Esses dados revelam aspectos do desenho do trabalho e reforçam a necessidade de mapear riscos psicossociais com método e responsabilidade.
A presença feminina em posições de gestão funciona, nesse contexto, como indicador de maturidade institucional. Ambientes que sustentam diversidade tendem a operar com maior consciência de seus vieses e maior consistência em suas práticas decisórias, como apontam estudos de governança corporativa conduzidos por instituições como o International Finance Corporation.
Por isso, organizações que integram programas estruturados de saúde mental, revisam políticas de pessoas e incorporam a prevenção ao adoecimento emocional ao planejamento estratégico fortalecem também sua perenidade e competitividade. Forma-se um ciclo virtuoso.
A experiência da pessoa colaboradora assume papel central nas decisões corporativas. Vai além de benefícios. Trata-se da possibilidade concreta de construir uma carreira com equilíbrio, reconhecimento e pertencimento.
Quando ampliamos o olhar para mulheres mães, mulheres negras, mulheres LGBTQIA+ e mulheres com deficiência, a análise ganha mais profundidade. As desigualdades aparecem primeiro na energia, na saúde e nas decisões silenciosas de desacelerar ou redirecionar a carreira.
Revisar políticas de gestão à luz da saúde mental e dos riscos psicossociais torna-se, assim, uma escolha estratégica de retenção, de engajamento e de solidez institucional.
Depois das homenagens, permanece a pergunta que realmente importa: o que precisa ser revisto na cultura das empresas brasileiras para que mais mulheres cheguem à liderança e consigam permanecer com saúde?
Para além das rosas, a resposta se constrói nas escolhas que se repetem ao longo do ano, nos critérios que são mantidos e no tipo de liderança que cada empresa decide promover.
Escrito Por: Fernanda Paiva é pedagoga e psicóloga, líder e mãe de duas meninas. Atua como consultora associada da Whales e professora em cursos de pós-graduação nas disciplinas de inteligência emocional e diversidade. Acredita que a saúde mental nas organizações é fundamento para construir um futuro do trabalho mais responsável, humano e duradouro para todos e todas.
